Zicht op nieuw beleid

De in dit advies gesignaleerde problemen tonen aan dat het speelveld voor muziektheatermakers en -producenten de afgelopen decennia is veranderd. Dit vraagt om aanpassingen in bestaand beleid. Sinds het cultuurbeleid tot stand kwam, zijn onder invloed van vele maatschappelijke, economische en technologische ontwikkelingen nieuwe verschijningsvormen van muziektheater ontstaan en gerijpt, zoals het hedendaags muziektheater, de musical en de urban arts.

De toenemende roep om inclusieve verhalen, voor een inclusief publiek, door nieuwe stemmen verteld, verandert het muziektheater van buitenaf én van binnenuit. Op sommige plekken botsen bestaande en nieuwe stemmen op elkaar. Wie de opera de afgelopen dertig jaar heeft gevolgd, is zich ervan bewust dat zich hier grote ontwikkelingen hebben voltrokken rondom repertoireontwikkeling, regiekeuzes, vormelementen en onderwerpkeuzes (denk bij dit laatste aan opera’s als ‘The Death of Klinghoffer’, ‘Nixon in China’ of ‘A Dog’s Heart’). Tegelijkertijd kloppen er nieuwe makers op de deur van het bestel die hun inspiratie uit andere vormen halen en ruimte claimen voor het vertellen van hún verhaal.

Ideologisch antwoord

Tijdens de voorbereiding van dit advies is de vraag vaak over tafel gegaan hoe we nieuwe impulsen de ruimte kunnen geven zich te ontwikkelen zonder bewezen succesvolle partijen de pas af te snijden, en zonder onze ogen te sluiten voor de ontwikkeling die net zozeer bínnen de gevestigde genres plaatsvindt. Het ideologische antwoord vinden we in onze derde cultuurpolitieke doelstelling, die oproept tot pluriformiteit: in de confrontatie van gevestigde en nieuwe kunst gaat het er niet om dat de tweede de eerste van zijn plek verdringt, maar dat beide in staat worden gesteld van elkaar te leren, elkaar aan te vullen en vervolgens een nieuwe, eigen positie in te nemen in een veranderd landschap – een landschap waarin iedereen zich senang, latif of comfortabel kan voelen.

Vanuit praktisch oogpunt is de vraag complexer. De vraag luidt al gauw: hoe kan een overheid, bij gelijkblijvend budget, nieuwe genres, makers en ontwikkelingen toelaten zonder dat gevestigde instellingen daarvan de dupe worden? Toch sluit ook hier het een het ander niet uit. Door binnen het bestel zaken als vernieuwing, talentontwikkeling, educatie en publieksontwikkeling actiever te stimuleren – de activiteiten op het gebied van talentontwikkeling bij De Nationale Opera zouden bijvoorbeeld meer in het centrum van de bedrijfsvoering kunnen worden geplaatst – en tegelijk de opdracht aan fondsen zodanig aan te passen dat zij meer ruimte kunnen bieden aan nieuwe genres, ontwikkelingen en makers, kan het speelveld voor nieuwe en bestaande genres al dichter naar elkaar toeschuiven.

De door ons al meerdere malen bepleite toename aan maatwerk lijkt ook een sleutel tot verandering; het is wenselijk om gesubsidieerde instellingen niet langer financieel te ondersteunen op basis van een afgesproken aantal speelbeurten voor een afgesproken hoeveelheid publiek, maar op basis van inspanningen op het gebied van repertoireontwikkeling, innovatie, publieksontwikkeling, fair practice, maatschappelijke betekenis et cetera, waarbij een kwantitatieve afrekening (ten dele) plaatsmaakt voor een kwalitatieve toets. Een muziektheatergezelschap dat het risico neemt een productie te maken voor nieuwe publieksgroepen zou hierbij niet moeten worden afgerekend op het aantal toeschouwers in de zaal, maar op de vraag of en hoe het deze gewenste publieksgroepen daadwerkelijk heeft weten te bereiken, en hoe het daar in de toekomst een vervolg aan wil geven.

De subsidierelatie tussen overheden en fondsen enerzijds en gezelschappen en makers anderzijds zou dan meer een vertrouwensrelatie kunnen worden, waarbij subsidiegever en subsidieontvanger zich gezamenlijk inspannen voor een gezamenlijk bepaalde stip aan de horizon, in plaats van, zoals nu, een afrekenrelatie waarin de producent of de maker binnen een gestelde termijn moet voldoen aan door de subsidiegever opgelegde voorwaarden.

Efficiencyslag

Daarnaast zijn we van mening, op een meer praktisch niveau, dat er een efficiencyslag kan worden behaald door beleid van de Rijksoverheid beter af te stemmen met dat van fondsen, provincies en gemeenten (stedelijke cultuurregio’s), en in gezamenlijkheid een aantal beleidsspeerpunten vast te stellen. De in de jaren tachtig ontstane scheiding in verantwoordelijkheden tussen overheden, waarbij het Rijk zich ontfermt over de productie van aanbod en gemeenten verantwoordelijk worden gehouden voor afname, werkt eerder contraproductief.

Het is daarom wenselijk, zoals ook reeds betoogd in onze verkenning Cultuur voor stad, land en regio en in eerder gepubliceerde sectoradviezen, dat overheden, fondsen, producenten en aanbieders van muziektheater (en andere kunstvormen) een gezamenlijk belang formuleren en nastreven, zonder dat subsidieregelingen elkaar tegenwerken of in de weg staan. Door een integraal, gezamenlijk gedragen kunstbeleid te voeren, zullen naar verwachting minder financiële middelen ‘weglekken’ ten koste van het realiseren van de cultuurpolitieke doelstellingen, en kunnen gelden effectiever worden aangewend.

Ook voor de sector zelf is het van het grootste belang dat hij niet langer vasthoudt aan de strikte scheiding tussen aanbod en afname, tussen producenten en theaters, maar dat ze gezamenlijk nadenken over het product dat ze hun potentiële publiek willen verkopen en hoe ze zich daarvoor willen inspannen. Dat begint bij het kiezen van de juiste titels en eindigt bij het ontvangen van de bezoekers in het theater. De verantwoordelijkheid van een producent kan niet ophouden bij het monteren van een voorstelling, die van een theater kan niet beginnen bij de kaartverkoop.

Op plekken waar producenten en theaters/programmeurs de handen ineenslaan, zien we dat er duurzaam publiek wordt opgebouwd voor werk dat anders misschien niet zo snel de weg van producent naar bezoeker zou weten te vinden. We zien hier bijvoorbeeld successen bij initiatieven als De Theateralliantie, waar enkele schouwburgen en producenten gezamenlijk hun schouders zetten onder de creatie van kwalitatieve, aansprekende voorstellingen voor een breed publiek, rekening houdend met artistieke kwaliteitseisen én  publiekstoegankelijkheid. Hier kwamen onlangs zowel de productie ‘The Color Purple’ in samenwerking met Het Zonnehuis als de musical ‘The Addams Family’ in samenwerking met TEC Entertainment tot stand; een bewijs dat door gezamenlijke inspanningen een groot publiek voor zowel gesubsidieerd als ongesubsidieerd aanbod op de been kan worden gebracht.

Samenwerking

De tendens dat theaters en bespelers dichter naar elkaar toeschuiven, en zich daarmee veel intensiever kunnen bezighouden met de vraag ‘wat maken wij voor welke plek en voor wie?’ zien we ook elders in het landschap, zoals in de fusie in 2013 van het Muziektheater, De Nederlandse Opera en Het Nationale Ballet tot Nationale Opera & Ballet, en ook in de meer recente fusies tussen de Rotterdamse Schouwburg, het RO Theater en Productiehuis Rotterdam, tussen Het Nationale Toneel, de Koninklijke Schouwburg en Theater aan het Spui en dit jaar tussen Toneelgroep Amsterdam en Stadsschouwburg Amsterdam. De eerste resultaten van deze vier fusiehuizen lijken positief.

Gezelschappen die op deze manier hun samenwerking met theaters intensiveren, hebben meer kennis van hun publiek en zien publieksontwikkeling als een vanzelfsprekender onderdeel van hun artistieke werk. Ook combineren zij vanzelfsprekender activiteiten op het gebied van artistiek experiment of talentontwikkeling met activiteiten die vooral gericht zijn op publieksvergroting, zoals toegankelijke avonden voor een breed publiek in de grote zaal.

In het stelseladvies dat de raad het eerste kwartaal van 2019 opstelt, werken wij bovenstaande vraagstukken concreter uit.